– нормотворчество;

– создание новых социальных институтов.

К позитивным функциям конфликта относятся:

 Конфликт вскрывает  и  разрешает  возникающие  в  отношениях  между  людьми противоречия и тем самым способствуют общественному развитию.  «Своевременно выявленный  и  разрешенный  конфликт  может  предотвратить  более  серьезные конфликты, ведущие к  тяжелым  последствиям» .  Образно  говоря, конфликт «осуществляет контроль» за соблюдением общепринятых  норм,  правил, ценностей  и  одновременно  создает  новые  социальные  нормы  и  институты, обновляя существующие.

Функция  стабилизации  внутригрупповых  и  межгрупповых  отношений   снижает социальное напряжение, приводит к  разрядке  напряженности  между  сторонами конфликта. Конфликт выявляет позиции,  интересы  и  цели  участников  и  тем самым  способствует  сбалансированному  решению  возникающих   проблем.   «В открытой социальной  системе  конфликт  выполняет  роль  «предохранительного клапана»,  своевременно  выявляя   возникающие   противоречия   и   сохраняя социальную структуру в целом» . Поддерживает  баланс  сил,  в  том числе и власти.

Конфликт  «многократно  увеличивает  интенсивности   связей   и   отношений, стимулирует социальные процессы,  придает  обществу  динамичность,  поощряет творчество и  инновации,  способствует  общественному  прогрессу»,  то  есть .обладает инновационной функцией.   С  помощью  конфликта  можно преодолеть препятствия на пути  экономического,  социального  или  духовного развития коллектива.  Под  влиянием  противоборства  или  в  результате  его прекращения  происходит  известная  трансформация  состояния   межличностных отношений.  Правильно  урегулированный  конфликт  «улучшает  психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за  счет изменения всех важнейших  характеристик,  сплоченности,  авторитета,  уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством  в  организации, взаимного доверия и уважения».

В  состоянии  конфликта  люди  обычно  четко  осознают  как  свои,   так   и противостоящие  им  интересы,  полнее  выявляют  существование   объективных проблем и противоречий общественного развития.

Конфликт  имеет   информативную   функцию,   т.к.   способствует   получению информации  об  окружающей  социальной   среде,   о   соотношении   силового потенциала конкурирующих формирований.  Создает  условия  для  идентификации группы,  помогает  находить  друзей  и  союзников  и   выявляет   врагов   и недоброжелателей. Информативная сторона имеет две  стороны,  сигнализирующую и  коммуникативную.  Сигнализирующая   функция   выражается   в   том,   что «администрация начинает  обращать  внимание  на  нетерпимые  условия  труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не  допустить  эскалации конфликта, она  принимает  меры  для  смягчения  создавшейся  ситуации»  .  Коммуникативная  сторона  выражается   в   том   ,что   для   обеих конфликтующих  сторон  необходимо   располагать   информацией,   позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника,  ресурсах,  которыми он  располагает.  Расширяя  информационный  потенциал,   стороны   усиливают коммуникативный  обмен  друг  с  другом,  познавая  гораздо  больший   объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях  и  программах выхода их конфликта.

Интегративная  функция  конфликта  заключается   в   сплочении   коллектива, установлении  и  поддержании  нормативных  и  физических  границ  группы,  в установлении  неформальной  иерархии  в  группе  и  обществе,  в  том  числе выявление  неформальных  лидеров.  Производственный   конфликт   влияет   на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов,  способствует группообразованию. Эта функция связана  с  процессами  внутри  конфликтующих сторон и  взаимодействия  между  ними.  Это  явление  получило  наименование эффекта группового фаворитизма. Суть  его  заключается  в  тенденции каким-либо  образом  благоприятствовать   членам   общественной   группы   в противовес членам другой группы.  Этот  эффект  может  действовать  в  самых разных ситуациях социального взаимодействия, как  бы  устанавливая  в  любом случае «демаркационную линию»  между  теми  людьми,  которые  по  каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Позитивные   функции   конфликтов   обусловливают   и    функциональные последствия их преодоления.  «Очерчивая  приемлемый  для  всех  сторон  путь решения проблемы, позволяют приобщить к этому процессу широкий круг людей  и устранить   трудности    в    осуществлении    решений    –    враждебность, несправедливость,  и  вынужденность  поступать  против  воли»  .   В последствии при этом более  вероятно  сотрудничество  между  сторонами,  чем антагонизм. Позитивные функции  конфликтов  снижают  возможность  группового  мышления и синдрома  покорности,  когда  подчиненные  не  высказывают  идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководителей. При  функциональном решении  конфликта  симптомы  отделяются   от   причин   и   разрабатываются добавочные альтернативные критерии оценки.

Но не следует рассматривать конфликт как имеющий только  позитивные  функции и несущий только положительные последствия. Он может принести  и  целый  ряд отрицательных последствий, которые мешают достижению  целей.  Так,  конфликт может  привести  к  неудовлетворенности   и   снижению   производительности, непродуктивной   конкуренции   с    другими    группами,    которые    будут рассматриваться  как  враждебные,  а  их  цели  как  только   отрицательные. 

Усиление враждебности приводит  к  приданию  большего  значения  «победе»  в конфликте, нежели решению реальной проблемы. Конфликт  также может вызвать уменьшение коммуникаций вплоть  до  их  полного  исчезновения, увольнение   сотрудников,   снижение   дисциплины,   ухудшение    социально-психологического климата в коллективе. Такие негативные явления  приведут  к сложному восстановлению деловых отношений в дальнейшем.

Негативные функции конфликта:

Конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности.

Когда общество не в состоянии обеспечить мир и порядок.

Когда борьба ведется насильственными методами.

Когда  следствием  конфликта  являются  большие  материальные  и   моральные потери.

Когда возникает угроза жизни и здоровью людей.

10. Методы предупреждения конфликтов в организации

Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:

• Сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент
  
• Свести проблему к шутке
  
• Перевести разговор на другую тему
  
• Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации
  
• Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).
  

   

   

  11. Умения, необходимые для предупреждения конфликтов
  

   

  Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.
  

• Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
  
• Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.
  
• Терпимость к инакомыслию.
  
• Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.
  
• Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.
  
• Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки.
  
• В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.
  
• Не нужно ждать от окружающих слишком многого.
  
• Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
  
• Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.
  
• Не забывать о чувстве юмора.
  

  Воздействовать на партнера можно разными способами. При воздействии мы пытаемся изменить, подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней.
  

• Самый простой способ — не требовать от окружающих невозможного, учитывать, что их способности к различным видам деятельности различны.
  
• Не стремитесь быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека. Быстро идут только разрушительные процессы, поэтому не ждите мгновенных результатов и действуйте тактично.
  
• Следите за вербальными знаками. Меняйте свои позы в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование вашей позы и открытость со стороны партнера.
  
• Очень эффективным способом является предоставление своевременной и точной информации о Ваших интересах и решениях. Если кто-то из окружающих наступает Вам на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не специально. Ведь это не его мозоль, и он просто может о ней не знать. Что касается решений, то чем раньше Вы их предоставите, тем лучше, никто не любит находиться в состоянии неопределенности, да и Вы наверняка тоже.
  
• Одним из важных приемов является умение отделить личность партнера от проблемы. Дать понять партнеру, что он человек и имеет право на слабости. Необходимо следовать принципам этики общения: не перебивать, не критиковать и не быть категоричными.
  

  Часто поводом к конфликту служат критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль.
  

  Необходимо помнить следующее:
  

• Критика в свой адрес — резерв совершенствования
  
• Объективная критика — это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе
  
• Нет критики, из которой нельзя извлечь пользу
  
• Всякий зажим критики вреден, так как затрудняет преодоление недостатков
  
• Не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает
  
• Не очень важна форма критики, важно ее содержание
  
• Ценная способность — уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно
  
• Меня критикуют — значит, верят в мои способности исправить дело
  
• Если критика в мой адрес отсутствует — это показатель безразличия ко мне как к работнику
  

   

   

   

   

  12. Основные модели поведения личности в конфликтном взаимодействии
  

   

  В научной литературе выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации:
  

  конструктивную, деструктивную и конформистскую.
  

  Конструктивная – стремится уладить конфликт, нацелена на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением с соперниками и т.д.
  

  Деструктивная – постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, старается принизить партнера, негативно оценивает его личность, нарушает этику общения и т.д.
  

  Конформистская – пассивна, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника и т.д. Опасность конформистской модели поведения заключается в том, что она способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Но конформистская модель может играть и положительную роль. Если противоречия, вызвавшие конфликт носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому разрешению конфликта.
  

   

  13. Этика делового общения «сверху-вниз»
  

   

  В деловом общении «сверху-вниз», т.е. в отношении руководителя к подчиненному золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе является этически приемлемо, а какое — нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными. Отношение руководителя подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно — психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения. Отметим некоторые из них:
  

  -Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек будет только тогда чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый хочет остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каким он есть.
  

  — При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь едет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.
  

  — Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.
  

  — Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно он приведет неизвестные вам факты. Делайте ваши замечания один на один — необходимо уважать достоинства и чувства человека.
  

  — Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.
  

  — Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда» — спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.
  

  — Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на вас ляжет вся ответственность.
  

  — Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.
  

  — Никогда не давайте возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.
  

  — Соблюдайте принцип распределительной справедливости — чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.
  

  — Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.
  

  — Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа, заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.
  

  — Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.
  

  — Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.
  

  — Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными. Они ответят вам тем же.
  

  — Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора:
  

  1)ситуацию, наличие времени для нюансов, 2) личность подчиненного — кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.
  

  Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец».
  Приказ. Чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а так же в отношении недобросовестных сотрудников.
  

  Просьба. Используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникнет никакого сомнения, что это приказ.
  

  Вопрос. «Есть ли смысл заняться этим?», «Как мы должны это сделать?». Лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть добровольными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.
  

  «Доброволец». «Кто хочет это сделать?». Подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать икто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.
  

   

   

  14. Этика делового общения «снизу-вверх»
  

  В деловом общении «снизу-вверх», т.е. в отношении подчиненного к своему начальнику, общее этическое правило поведения можно сформулировать следующим образом: «Относитесь к своему руководителю так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные».
  Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти «общий язык» и с начальником и с подчиненными. Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно настроить его и против себя, сделать своим недоброжелателем.
  

  Вот несколько необходимых этических норм и принципов, которые можно использовать в общении с руководителем.
  

  — Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной атмосферы, упрочению справедливых отношений. Помните, что ваш руководитель нуждается в этом в первую очередь.
  

  — Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Высказывайте ваши предложения или замечания тактично и вежливо. Вы не можете прямо ему что-то приказать.
  

  — Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-либо радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом следует сообщить руководителю. В случае неприятностей старайтесь помочь облегчить выход из этой ситуации, предложить свое решение.
  

  — Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или только «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.
  

  — Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, который не имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положится, его поступки нельзя предвидеть.
  

  — Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением и т.д. «через голову», сразу к руководителю вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В любом случае ваш непосредственный руководитель в этом случае теряет авторитет и достоинство.
  

  — Если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы действий.
  

   

  15. Этика делового общения «по горизонтали»
  

   

  Общий этический принцип общения «по горизонтали», т.е. между коллегами (руководителями или рядовыми членами группы), можно сформулировать следующим образом: «В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он относился к вам». Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.
  Применительно к коллегам-управляющим следует иметь в виду, что найти верный тон и приемлемые нормы делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений — дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия. В этом случае они нередко являются соперниками в борьбе за успех и продвижении по службе. В то же самое время это люди, которые вместе с вами принадлежат к команде общего управляющего. В рассматриваемом случае участники делового общения должны чувствовать себя равными по отношению друг к другу.
  

  Вот несколько принципов этики делового общения между коллегами.
  

  — Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.
  

  — Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.
  

  — Если круг ваших обязанностей пересекается с вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.
  

  — В отношениях между коллегами из других отделов вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных.
  

  — Если вас просят временно перевести в другой отдел вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестных и неквалифицированных — ведь по нему там будут судить о вас и вашем отделе в целом. Помните, может случиться, что с вами поступят таким же безнравственным образом.
  

  — Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.
  

  — Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.
  

  — Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику. Помните — что посеешь, то пожнешь.
  

  — Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловые возможности. Если они не оправдаются, вам будет не удобно, даже если на это были объективные причины.
  

  — Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах.
  

  — Старайтесь слушать не себя, а другого.
  

  — Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно все равно выплывет наружу и встанет на свои места.
  

  — Посылайте импульсы ваших симпатий — словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза.
  

  — Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую нужно уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.
  

   

   

  16. Роль руководителя в урегулировании конфликта
  

   

   

  Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:
  

•  «третейский судья» — обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
  
•  «арбитр» — то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
  
•  «посредник» — нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;
  
•  «помощник» — организует встречу, но не участвует в обсуждении;
  
•  «наблюдатель» — своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.
  

  Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.
  

  Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:
  

   — необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
  

  — принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;
  

   — принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
  

   — решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.
  

  Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя
  

  Модель арбитра
  

  Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:
  

   — руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
  

  — одна из сторон явно не права;
  

   — конфликт протекает в экстремальных условиях;
  

   — служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
  

   — нет времени на детальное разбирательство;
  

   — конфликт кратковременный и незначительный.
  

   Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.
  

  Модель посредника
  

  Модель посредника эффективна  в ситуациях:
  

  — примерного равенства статусов участников конфликта;
  

  — длительных неприязненных взаимоотношений сторон;
  

   — наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;
  

   — отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
  

  Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
  

   
   

  17. Основные форм завершения конфликта
  

   

  Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.
  

  В конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта. Можно использовать также и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание», «преодоление», «пресечение», «пригашение», «саморазрешение», «угашение», «урегулирование», «устранение», «улаживание» и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.
  

  Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
  

  Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
  

  Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).
  

  Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:
  

• истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
  
• потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
  
• переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).
  

  Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
  

• изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы)
  
• исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.)
  
• устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт)
  
• устранение дефицита объекта конфликта (у третьей стороны есть возможность обеспечить каждую из конфликтующих сторон объектом, к обладанию которым они стремились)
  

  Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
  

  
  

   

   

  Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:
  

  устранение одной или обеих сторон
  

  приостановка конфликта с возможностью его возобновления
  

  победа одной из сторон (овладение объектом конфликта)
  

  деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное)
  

  согласие о правилах совместного использования объекта
  

  равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной
  

  отказ обеих сторон от посягательств на данный объект
  

  альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон
  

   

   

  17. Стратегии выхода из конфликтной ситуации
  

   

  Принципиальное значение для того, каким способом завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него. Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.
  

  Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе.
  

  Выделяют пять основных стратегий:
  

• Соперничество (конкуренция)
  
• Компромисс
  
• Сотрудничество
  
• Избегание
  
• Приспособление
  

  
  

  Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.
  

  Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Этот стиль может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для участника и он:
  

• Обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение — наилучшее;
  
• Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
  
• Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для этого;
  
• Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
  

  Однако следует учитывать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.
  

  Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда участник конфликта не обладает достаточной властью, а его точка зрения расходится с точкой зрения начальника и он не имеет достаточных аргументов, чтобы доказать ее.
  

  Поведение человека, придерживающегося этого стиля, коротко можно описать словами: «Или все по-моему, или совсем ничего». Его тактика: конкурирует, контролирует, хочет перехитрить, завладевает положением, заставляет, борется. Предпочитает, чтобы другие улаживали споры или избегали их. Нетерпелив, когда ведется диалог или собирается информация. Качества как руководителя: властность, боязнь разногласий, сохранение статуса кво, использование своего положения с целью достижения власти, неумение предотвратить кризис.
  

  Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективена, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».
  

  Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.
  

  Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.
  

  Стратегию компромисса при разрешении конфликтов можно использовать в следующих ситуациях:
  

• Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
  
• Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
  
• Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
  
• Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.
  

  Позицию человека, придерживающегося этого стиля, коротко можно охарактеризовать словами: «Я уступаю немного, если Вы тоже готовы уступить». Тактика: торгуется, льстит, не подает надежды, действует по принципу «всем всего понемножку». Предпочитает, чтобы другие шли на компромисс или улаживали споры. Терпит обмен мнениями, но чувствует себя неловко. Качества как руководителя: осторожность в сочетании с открытостью, желание убедить людей не выражать свои мнения слишком открыто.
  

  Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания — более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов. Уступившая сторона просто как бы «забывает» о своих интересах на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, возвращается к их удовлетворению за счет уступок со стороны своего оппонента или каким-либо иным образом. В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип «Три Д»: Дай Дорогу Дураку.
  

  Стратегия приспособления может быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях:
  

• Важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
  
• Предмет разногласия не очень важен или одного из участников конфликта не особенно волнует случившееся;
  
• Одна из сторон считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
  
• Одна из сторон осознает, что правда на ее стороне;
  
• Одна из сторон чувствует, что у нее недостаточно власти или шансов победить.
  

  Позицию человека, следующего этому стилю, можно выразить словами: «Все, что Вы хотите…». Тактика: соглашается, сдается, потакает, льстит. Предпочитает, чтобы другие настаивали на своем. Заинтересован в одобрении. Качества как руководителя: неумение функционировать внутри группы, отсутствие твердой позиции, желание всем угодить, тенденция отвлекаться при участии в беседе.
  

  Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона может использовать стратегию уклонения, если она:
  

• Считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;
  
• Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
  
• Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
  
• Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
  
• Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
  
• Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
  
• Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье;
  
• Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.
  

  Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности иногда уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или можно будет вернуться к проблеме, когда уклоняющаяся сторона будет обладать достаточной информацией и желанием разрешить конфликт, или конфликт возник по поводу тех взаимоотношений, которые не стоит поддерживать.
  

  Поведение человека, придерживающегося этой стратегии, можно выразить словами: «Конфликт? Что за конфликт?» Тактика: отступает, избегает, отрицает, игнорирует, уходит, медлит. Предпочитает, чтобы другие избегали конфликта. Отказывается вступать в беседу или узнавать факты. Качества как руководителя: пассивность и застенчивость, тенденция пережидать, неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе.
  

  Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему».
  

  Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем имеющиеся разногласия компенсируют друг друга.
  

  Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
  

  Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в следующих случаях:
  

• Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
  
• Основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
  
• Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
  
• Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
  

  Позицию человека, придерживающегося этого стиля, можно выразить словами: «Я предпочитаю это…………., а Вы?». Тактика: собирает факты, ищет дополнительные возможности, обсуждает открыто, принимает разногласия. Предпочитает, чтобы другие сотрудничали или шли на компромисс. Сосредотачивается на сборе информации. Качества как руководителя: способность сосредоточиться на сборе данных и процессе переговоров; принятие перемен и изменений; умение предотвратить кризис путем регулярных обсуждений и планирования; использование своих способностей ради достижения власти; умение делегировать ответственность.
  

  В каких случаях уместно использование различных стратегий?
  

  Стратегия поведения	Уместность применения	Неуместность применения
  1.Соперничество	ЕСЛИ:  критическая ситуация  Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений  Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты  дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	ЕСЛИ:  попытки сотрудничества ещё не были предприняты  важно участие других и развитие отношений  слишком часто применяется  в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
  2.Сотрудничество	ЕСЛИ:  сама проблема также важна, как и отношения  важно участие и сотрудничество  необходим творческий выход из положения  есть время и энергия на обсуждения  есть надежда удовлетворить все требования	ЕСЛИ:  недостаточно времени  проблема маловажная  ситуация перегружена «разбирательствами»  стремления другой стороны неоправданны
  3.Компромисс	ЕСЛИ:  участие других важно, но времени недостаточно  хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя  попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	ЕСЛИ:  творческий выход из положения совершенно необходим  последствия компромисса для Вас неприемлемы
  4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ:  проблема маловажная  дальнейшее развитие отношений маловажно  времени недостаточно и решения необязательны  Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ:  и само дело, и развитие отношений для вас важны  оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений)  результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций  люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
  5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ:  дело Вас практически не трогает  Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ:  в результате Вы затаите ненависть  этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  19. Управление конфликтами (характеристика основных видов деятельности)
  

   

  Центральной задачей руководителей относительно организационных конфликтов, является управление процессом — выполнение всех возможных действий с целью максимизации положительных эффектов и минимизации отрицательных. Наиболее эффективные методы управления конфликтными ситуациями, снижающими отрицательные эффекты, являются следующие:
  

  Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. В белорусских условиях данная проблема, как правило, наиболее остра для руководителей среднего звена при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления, когда перед начальниками отделов ставиться задача одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой, одинаково срочных и важных.
  

  Сбалансированность рабочих мест в компании. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.
  

  
  

   

  Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.
  

  Координационные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Однако, при проектировании сложных организационных структур, например, матричной, принцип единоначалия теряет свою актуальность, и может использоваться более детальное описание взаимосвязей между подразделениями.
  

  Миссия (общеорганизационная цель). Установление миссии компании — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.
  

  Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
  

  Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Менеджер, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Структура компании не должна быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками. Также построение на основе организационной структуры компании финансовой структуры позволяет руководителям и сотрудникам более четко осознавать свое место в организации, функции, и так же видеть результаты своей работы.
  

  Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома, к сожалению, очень часто нарушается. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.
  

  Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более — менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия — это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.
  

  Развитие гласности в деятельности администрации. Систематическое информирование сотрудников по различным коммуникационным каналам: через руководителей отделов, e-mail, internet site и т.д. о состоянии дел в организации и перспективах ее развития, с безусловным сохранением технических, технологических и коммерческих секретов и тайн.
  

  Организация совместного досуга управляющих и персонала. В этом плане интерес представляет опыт ряда японских фирм. Так, многие из них практикуют спортивные встречи между подразделениями, групповые туристические поездки, совместные (вместе с управляющими) посещения баров, групповые пикники. Крупные корпорации предоставляют служащим для проведения совместного досуга спортивные залы, теннисные корты, способствуют формированию добровольных объединений по интересам (спортивным, культурным).
  

   

   

  20. Правила управления конфликтом
  

   

  Менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.
  

  Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.
  

  Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.
  

  Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
  

  Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие к понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.
  

  У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика в порядке основных рекомендаций относительно поведения конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;
  

  внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  

  эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  

  знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
  

  умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  

  готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  

  восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
  

  стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
  

  наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  

  
  дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  

  стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
  

  умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем, не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.