В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие менеджеру по персоналу Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки с линейными менеджерами и руководителями отделов и структурных подразделений.
Непосредственно поиск кандидатов рекомендуется начинать с составления и утверждения заявки на поиск и подбор сотрудника. Параллельно с заявкой руководителем подразделения готовится должностная инструкция с подробным описанием обязанностей установленного образца.
Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае необходимо выработать тактику поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.
Стратегия поиска кандидатов на работу зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников. Именно поэтому рекомендуется выбор стратегии поиска следует основывать на анализе слабых сторон каждого метода поиска.
В качестве источников информации о кандидатах на Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки связи можно выделить следующие:
— внутренние источники:
— внутренний найм, ротация персонала;
— рекомендации сотрудников;
— картотека аппликантов (внутренняя база данных);
— анализ документов, СМИ, сайтов, внешние источники:
— СМИ (подача объявлений о вакансии);
— Интернет;
— обращение в рекрутинговые агентства;
— обращение в агентства по трудоустройству;
— обращение в ГЦЗН (городские центры занятости населения), молодежные биржи труда;
— обращение в вузы и другие учебные заведения;
— конкурсы;
— наглядная агитация (место расположения листовок).
В итоге следует выработать некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутинга; например, нами рекомендуется для Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки выбрать самое простое решение — обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска — с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутинг обойдется вам дешевле, потому что себестоимость потраченного времени менеджера по персоналу ниже гонораров, однако качество также будет ниже.
Необходимо рекомендовать администрации Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки составление развернутой заявки, , информацию которой необходимо использовать при контактах с кадровыми агентствами по подбору кадров и составлением рекламных объявлений в прессе.
Следующей рекомендацией является следующее. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегод-няшний день многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать.
Нами рекомендуется руководству администрации и службе персонала Краснодарского городского узла электросвязи применять следующие основные этапы процедуры отбора:
I. Проведение работы с резюме кандидатов. С кандидатами, представляющими интерес, устанавливаются контакты. Резюме не вызвавшие интереса, помещаются в базу данных по основным разделам. Резюме, находящиеся в работе, хранятся в следующих основных папках «Установление контакта», «Интервью», «Заполнение анкет и выполнение задач для определения профессиональных качеств». Резюме хранится вместе с анкетой на период рассмотрения кандидата, а в дальнейшем — в личном деле сотрудника. Основанием для приглашения кандидата на интервью является первичное соответствие данных резюме требованиям заявки на данную вакансию.
II. Заполнение анкеты по приему на работу. Кандидату объясняется принцип заполнения анкеты. При приеме анкеты от кандидата необходимо проверить, чтобы все пункты, указанные в анкете, были заполнены, даже если кандидат не находит что ответить; название учебных заведений, законченных кандидатом, были указаны полностью; должностные обязанности на прошлых местах работы изложены подробно; в пункте «причины увольнения» обязательно указывался мотив, а не «собственное желание».
При проверке заполнения анкеты делаются отметки о неправильном заполнении и кандидат должен их исправить, либо сообщить по телефону суть исправлений, дополнений.
III. Интервью с кандидатом. Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и менеджеров по персоналу требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «просеивающим». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: непосредственный руководитель отдела или структурного подразделения, менеджер (специалист) по персоналу, руководитель или его заместитель Краснодарской дистанции сигнализации, централизации. Обе схемы следует признать эффективными и рекомендованными в различных ситуациях.
Следует отметить, что при приеме на руководящие должности в Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки последний этап должен проводить непосредственно начальник дистанции.
Рекомендуется четко определить человек, принимающий окончательное решение, при приеме работников на определенные должности. Так при отборе на должности младшего и среднего персонала окончательное решение должен принимать непосредственный руководитель отдела или структурного подразделения.
При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии непринятия худшего. Основные на этом советуется в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.
Интервью при приеме на работу является важнейшим этапом поиска и подбора специалистов практически по всем вакантным должностям. Очное знакомство работодателя с претендентом дополняют анкетные данные, а процедура интервью помогает наиболее адекватно оценить профессиональные и личные качества интервьюируемого. Это двухсторонний процесс обмена информацией с целью получения возможно более полной информации о кандидате, проверки истинности заявленных знаний и навыков, оценка пригодности кандидата к выполнению определенной работы, а также возможность для самого кандидата получить представление о предприятии, должностных обязанностях и условиях работы. Интервью (представительский разговор, установочная беседа, собеседование) является самым универсальным методом отбора персонала, так как позволяет получить максимум информации о кандидате, узнать о его мотивации, выявить причины поиска нового места работы. Кроме того, затраты на проведение интервью сравнительно невысоки по отношению, например к тестированию, для обработки результатов которого необходимо привлекать специалистов. Эффективность интервью во многом зависит от техники проведения беседы и созданной ее участниками психологической атмосферы.
Примерную технологию интервью рекомендовали бы администрации Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки строить следующим образом.
1. Подготовка. Хорошим источником сведений о претенденте служит анкета либо резюме. Они должны быть изучены внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко, тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между интервьюером и претендентом. Другой причиной изучения анкеты является попытка интервьюера найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.
2. Планирование собеседования.
3. Проведение собеседований и отбор.
Претендент, конечно, общается не только при помощи слов. Нервное состояние будет проявляться по-разному и здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно, что в ситуации определенного стресса в процессе собеседования некоторые признаки нервного состояния будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень критичны, будет вполне разумным рассматривать их как нормальные для эмоционального напряжения.
Важно также завершить интервью выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в пределах которого решение будет ему сообщено.
После окончания интервью рекомендуется сразу обработать результаты беседы, используя следующие инструменты для фиксирования информации:
— заполненный бланк оценки кандидата;
— заполненная форма фиксации вербальной и паравербальной информации;
— анализ сведений о кандидате по следующим параметрам: первое впечатление, общее впечатление, соответствие кандидата портрету сотрудника, желательного для организации.
IV. Тестирование.
V. Проверка рекомендаций.
Совокупность перечисленных выше методов оценки кандидатов при приеме на работу используется для принятия решения. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с возможностями обеспечить самую полезную и адекватную информацию о кандидатах. Сложность и точность процесса отбора зависят от цены ошибки, допускае-мой при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание методик. Если же стоимость ошибки незначительна, не стоит вкладывать слишком много средств в процесс отбора, так как эту ошибку можно легко исправить.
После выбора кандидата рекомендуется заключить с ним трудовой договор, вначале на период испытательного срока, а при успешного прохождения испытательного срока заключить с ним срочный контракт.
3. Предложим мероприятия по повышению эффективности оценки персонала. Разрабатывая мероприятия по эффективной системе оценки персонала следует учитывать, что ей должны быть присущи следующие свойства — это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.
Ни одна из пяти характеристик не может быть проигнорирована при создании и внедрении системы оценки результативности. Но поскольку некоторый уровень ошибок является неизбежным для любых решений, касающихся человеческих ресурсов, важно ответить на вопрос, перекрывает ли выигрыш от использования системы оценки возможные потери от ошибок.
Стандарты результативности должны содержать два вида информации: что должно быть сделано, и насколько хорошо это должно быть сделано. Для определения того, что должно быть сделано применяют анализ работ, а стандарты результативности позволяют сфокусироваться на том, как хорошо это должно быть сделано.
Все методы оценки персонала можно разделить на две группы:
— методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система);
— методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).
Рекомендуется метод оценочного центра, который, по сути, представляет собой систему методов моделирования, реализующих требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:
– объективность – независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;
– надежность – относительная свобода от влияния ситуативных факторов;
– достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками;
– прогностичность – оценка должна давать реальный уровень владения навыками;
– комплексность – оцениваются не отдельные качества, а их суммарный «итог» с учетом их взаимовлияния;
– доступность – критерии оценки должны быть понятны;
– системность.
Для внедрения центра оценки нами рекомендуется воспользоваться имеющимися ресурсами. В отделе кадров необходимо повысить квалификационный уровень старшего инспектора по кадрам, путем увеличения объемов трудовой нагрузки с материальной компенсацией.
Руководству станции Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки необходимо шире применять психологические и социальные методы мотивации персонала. В условиях кризисных ситуаций станции на Краснодарской дистанции сигнализации, централизации и блокировки для усиления мотивации персонала необходимо осуществление следующих мероприятий:
– обеспечение полной и своевременной выплаты заработной платы в условиях колебаний в объемах производства и неплатежеспособности ряда заказчиков;
– создание условий для повышения средней заработной платы и производительности труда;
– оптимизация структуры заработной платы и соотношений в уровнях оплаты труда по категориям персонала, профессиям и специальностям;
– обеспечение зависимости размеров заработной платы от конечных результатов деятельности;
– изменение функций и роли премиальных систем, с целью стимулирования трудовой активности.
Мотивы трудовой деятельности влияют на выбор человеком предпочитаемой работы. Поэтому, считаем необходимым сгруппировать признаки предпочитаемой работы в соответствии с видами мотивов труда (таблица 1).
Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, или мотивационным комплексом, т. к. он включен в систему разнообразных отношений. К факторам, оказывающим существенное влияние на формирование мотивационного комплекса можно отнести: уровень социально-денежного вознаграждения; политику вышестоящих органов власти; методы и качество управления персоналом; условия труда; психологический климат; гарантию занятости и др. Мотивационный комплекс имеет определенную иерархическую структуру в зависимости от ситуации, в которую попадает конкретный работник.
Персонал следует побуждать к труду положительными для него стимулами проводя стратегию сочетания внутренней мотивации с внешней положительной мотивацией, которая позволит ориентировать сотрудников на достижение организационных целей, обеспечит увеличение интенсивности труда и улучшит психологическую обстановку внутри предприятия.
Управляя трудовой мотивацией руководству необходимо, на наш взгляд, учитывать следующее: стадию жизненного цикла предприятия; содержание, характер протекания, степень выраженности и фазу кризисной ситуации; цели и стратегию деятельности; стратегию управления персоналом; имеющиеся денежные ресурсы; тип сотрудников.
В условиях кризисных ситуаций формирование мотивационного механизма управления предполагает определение его составляющих, а именно, целей управления, критериев и факторов управления, методов воздействия на факторы управления, ресурсов управления. Исходным элементом в процессе формирования мотивационного механизма является конкретный объект управления, т. е. персонал. Цель создаваемого мотивационного механизма, по нашему мнению, заключается в ориентации персонала на преодоление кризисной ситуации и дальнейшее развитие предприятия. В качестве критерия управления выступает система стимулирования персонала, учитывающая интересы предприятия и его работников. К факторам управления относятся — организация оплаты и условий труда, различные стремления персонала (например, стремления избежать нововведений, к участию в совместных работах, к лидерству, к творчеству и созидательности, к наиболее полному использованию знаний, умений). Методами воздействия могут быть: экономические; организационные; психологические; правовые. Социальный потенциал предприятия и финансовые источники — ресурсы управления.
Основные направления формирования структуры мотивационного комплекса на предприятии в условиях кризисных ситуаций приведены в таблице 7.
Процесс формирования структуры мотивационного комплекса на предприятиях, на наш взгляд, может состоять из следующих этапов:
1) постановка целей деятельности руководством (субъектом управления);
2) выбор субъектом управления стратегии и механизма воздействия на
объект управления;
3) реализация стратегии поведения субъектом путем мотивирующего
воздействия на объект управления;
4) осознание мотивирующего воздействия объектом управления, приведение его в соответствие с собственными внутренними факторами мотивации;
Следует отметить, что в условиях кризисных ситуаций предприятия не могут позволить себе привлекать, мотивировать и удерживать квалифицированный персонал посредством высокого уровня заработной платы и развитой социальной инфраструктуры. Для них главная задача заключается в проектировании такой системы стимулирования труда, которая бы соответствовала достижению всех трех целей (привлечению, мотивации и удержанию) без чрезмерных финансовых затрат.
Данная система стимулирования должна основываться на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных. Сформулируем принципы построения системы стимулирования труда на предприятии:
1) уровень оплаты труда зависит от профессионализма персонала, который и определяет его рыночную стоимость;
2) уровень оплаты труда зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника, подразделения, предприятия;
3) премирование и моральное стимулирование следуют за достижениями работника, обеспечивая тем самым связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны руководства;
4) размер доходов персонала обоснован экономически и психологически;
5) система стимулирования труда содержит несколько подходов для различных категорий персонала;
6) система стимулирования труда проста, «прозрачна» и позволяет формировать у персонала ощущение справедливости вознаграждений;
7) системой стимулирования определены направления роста (снижения) уровня оплаты труда в зависимости от изменений во внутренней и внешней среде предприятия.
