Любая модель управления строится в первую очередь на основании информации. В условиях кризиса от эффективности информационной системы зависит не только управляемость предприятия, но и его дальнейшая судьба. В рамках антикризисного управления одной из ключевых задач является формирование эффективной информационной системы, направленной на поддержку принятия управленческих решений и увязку всех компонентов модели антикризисного управления в единое целое.
По законодательству Российской Федерации информация — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления. Информация -это в первую очередь сведения, которые в зависимости от ситуации носят определенный характер, представляются определенному кругу пользователей и передаются по определенным каналам связи.
Таким образом, в рамках данной работы, под информацией мы будем понимать любые сведения, которые могут быть использованы в управленческих целях.
В условиях кризиса соблюдение каждого из данных требований является исключительно важным — ведь от качества информации и ее своевременного представления во многом зависит эффективность и действенность принимаемого управленческого решения, которое в свою очередь определяет возможность выхода из кризиса. Соблюдение данных требований в свою очередь зависит от источников поступления информации.
В общем виде все источники информации можно подразделить на две группы: внешние и внутренние. Извне информация может поступать от: клиентов; партнеров; конкурентов; кредитных организаций (банков); государственных органов; средств массовой информации; информационных и аналитических агентств.
Внутренняя информация генерируется на самом предприятии. В ее состав в первую очередь входят показатели, характеризующие деятельность предприятия, анализ этих показателей, а также данных, полученных из внешних источников. Одним из важнейших внутренних источников информации является финансовая и управленческая отчетность предприятия. Именно анализируя отчетные данные, сопоставляя определенные показатели за различные периоды, а также сравнивая показатели предприятия с аналогичными показателями конкурентов, руководство может выявить «слабые места» и получить информацию о причинах наступления кризиса.
Пользователей у информации также может быть несколько. В рассматриваемой нами кризисной ситуации к ним в первую очередь относится менеджмент. В зависимости от своей специфики поступающие данные должны распределяться в адрес заинтересованных сотрудников или отделов. При этом крайне важно правильно направить потоки информации с целью своевременной обработки данных и исключения дублирования однородных функций. Основные усилия должны быть сконцентрированы на получении исключительно необходимой информации, представленной в доступной форме, которая бы позволила высшему руководству своевременно принять правильное управленческое решение. В частности, для представления информации целесообразно использовать таблицы, графики, диаграммы, позволяющие систематизировать данные и упростить их обработку и анализ.
Еще одним пользователем информации являются государственные органы. Информация, необходимая государственным структурам, носит несколько иной, по сравнению с управленческими данными, характер. Одно из основных отличий заключается в строгой регламентированности процедур оформления и представления данных, что во многом обусловлено контрольной функцией государства.
Таким образом, информация представляет собой основу системы управления, может поступать из различных источников в адрес нескольких групп заинтересованных пользователей и нуждается в организации специальной системы обработки.
В условиях кризиса важность информации возрастает многократно. Как справедливо отмечает А.Т. Зуб1, в момент наступления кризиса «прежние каналы и методы осуществления коммуникаций становятся в большей или в меньшей степени неэффективными». Таким образом, особое внимание следует обратить на вопрос коммуникаций в условиях кризиса.
Дело в том, что при работе в кризисных условиях особенно важно не только получить информацию, но и правильно распределить потоки исходящей информации — данные о самом предприятии, в которых заинтересованы внешние пользователи. Еще раз вернемся к работе А.Т. Зуба: «Некоторые кризисные ситуации требуют жестких, агрессивных переговоров со служащими, клиентами, потенциальными покупателями, поставщиками и другими стейкхолдерами. Неудачи в этой области могут превратить кризис в катастрофу, за которой последует ликвидация предприятия. С другой стороны, коммуникации во время кризиса требуют тщательной проверки с точки зрения передачи конфиденциальной информации. Утечка такой информации может вызвать панику среди клиентов, кредиторов, инвесторов, акционеров, после чего проблемы, связанные с кризисом, многократно умножатся, а контроль над его развитием будет утрачен. Выбор стратегии ведения переговоров во время и после кризиса — одно из важнейших решений, принимаемых командой кризисного управления. Каждому конкретному предприятию, оказавшемуся в кризисной ситуации, необходимо разработать свою систему коммуникаций, исходя из особенностей проявления и развития кризиса».
В частности, для ОАО «Ростелеком» предлагаем следующий набор действий, которые можно обозначить как принципы рациональной организации кризисных коммуникаций.
– определить все возможные контактные аудитории, которые будут ожидать информации о развитии кризиса;
– быстро разработать сообщения для заинтересованных пользователей, описывающих проблему и пути разрешения;
– избегать непроверенных и ложных сообщений, не комментировать гипотетических ситуаций;
– создать и поддерживать устойчивое впечатление, что руководство доступно для общения и коммуникаций;
– установить каналы получения откликов и информации от контактных аудиторий;
– организовать строгий учет документов;
– постоянно контролировать и оценивать ситуацию.
К ключевым пользователям исходящей от предприятия информации относятся кредиторы, которые заинтересованы в своевременном погашении задолженности, а также государственные органы, преследующие отчасти схожие цели. Кроме того, к ключевым пользователям нужно отнести работников предприятия, которые также нуждаются в информации, касающейся положения дел на предприятии, дополнительном разъяснении и мотивации.
Основная задача при представлении информации состоит в определении ее оптимального состава, срока раскрытия и адресатов. Другими словами, нужно своевременно обеспечить заинтересованных пользователей нужными им данными, не затрагивая конфиденциальную информацию.
Таким образом, складывается следующая ситуация: с одной стороны, предприятие, столкнувшееся с кризисом, выступает в роли пользователя информации, поступающей из внешней среды и данных, формируемых на самом предприятии, а с другой — это же предприятие является поставщиком данных о собственном положении дел во внешний мир. Причем оба эти направления играют одинаково важную роль и нуждаются в детальной проработке и контроле, ни одно из них не должно быть упущено.
В целях организации работы, как с входящей, так и с исходящей информацией, на наш взгляд, необходимо учредить отдел либо штатную единицу, ответственную за сбор, унификацию и распределение информации. Назовем это структурное подразделение Информационно-аналитическим отделом. Среди основных функций данного подразделения можно выделить следующие:
– поиск, организация работы и поддержание контактов с источниками (поставщиками) информации — сюда могут включаться любые действия, направленные на получение нужной информации, от ежедневного общения с партнерами до заказа специального аналитического исследования у специализированного информационного агентства;
– выстраивание системы внутренних информационных потоков подразумевает разработку алгоритма сбора информации ото всех структурных подразделений предприятия;
– проверка получаемой информации — контроль достоверности данных, правильности расчетов;
– анализ и систематизация информации — фильтрация полученных данных, приведение их в доступную и удобную для восприятия форму;
– представление обработанной информации и заключения по проделанной работе руководству;
– формирование, контроль и рациональное распределение потоков исходящей информации.
Подобные функции выполняются на предприятии ОАО «Ростелеком» отделом по связям с общественностью (Public Relations, Government Relations, Investor Relations — в зависимости от масштабов и специфики деятельности) и, отчасти, маркетинговыми службами. Однако основная работа этого подразделения обычно связана с исходящей информацией. Тогда как в исследуемой нами кризисной ситуации не менее, а, быть может, и более важную роль играют обязанности по сбору и обработке входящих данных. Кроме того, отделы по связям с общественностью, как правило, работают с «текстовой» информацией (новости, пресс-релизы). В то время как в нашем случае потребуются навыки работы с финансовыми данными, умение анализировать хозяйственную деятельность, рассчитывать необходимые коэффициенты. Учитывая этот факт, речь стоит вести о создании Информационно-аналитического отдела, возможно, путем «усиления» существующих структур, выполняющих схожие функции, финансовыми специалистами.
Итак, при организации подобной организационной системы все потоки информации стекаются в специально организованный отдел. Важно отметить статус данного структурного подразделения. По нашему мнению, руководитель Информационно-аналитического отдела должен подчиняться непосредственного генеральному директору, а также обладать специальными полномочиями. В частности, — запрашивать у руководителей других подразделений необходимую информацию, как о их работе, так и о внешних данных. При этом все необходимые сведения должны предоставляться на регулярной основе и в максимально удобном для восприятия виде. Другими словами, эффективная работа информационного отдела возможна лишь в случае содействия со стороны всех подразделений.
Получение необходимых данных из внешних источников во многом схоже и сводится к выстраиванию системы взаимоотношений, позволяющей при необходимости или на постоянной основе своевременно получать нужную информацию. При этом необходимо учитывать, что зачастую многие важные контакты находятся в ведении высшего руководства, соответственно, и потоки информации «замыкаются» на топ-менеджерах. В подобной ситуации необходимо правильно распределить поступающие данные с целью избежать дублирования — либо разработать порядок представления информации от руководства информационному отделу, либо полностью делегировать полномочия по работе с данными источниками информации информационному отделу. На наш взгляд, более предпочтительным – и реальным является первый вариант. По схожему принципу нужно организовать работу с исходящей информацией — заинтересованные пользователи должны своевременно получать нужные им данные, «отфильтрованные» информационным отделом на предмет уместности и конфиденциальности. Информация, поступающая из средств массовой информации, выгодно отличается от других источников своей доступностью, однако достоверность этих сведений зачастую оставляет желать лучшего. Безусловно, оставлять этот источник без внимания не стоит. При условии тщательной проверки, данные, поступающие из СМИ, могут и должны быть использованы в работе наряду с другими источниками.
Информационные и аналитические агентства, как правило, занимаются составлением специализированных исследований в определенной области. Недостатком данного источника информации можно считать высокую стоимость подобных исследований, а также длительный период времени, необходимый для подготовки запрашиваемого компанией материала.
Внутренние данные предприятия в сравнении с внешней информацией представляют не меньший интерес для анализа. В первую очередь это касается финансовой отчетности. Именно на ее основе строится анализ финансового положения. Подробно система отчетности и требования к ней будут рассмотрены нами ниже.
Для достижения максимальной эффективности в работе с информацией руководство должно по возможности задействовать все перечисленные источники. В первую очередь это обусловлено тем, что на первоначальном этапе не может быть достоверно известно, откуда именно поступит информация, которая определит дальнейшие действия по выводу предприятия из кризиса и, возможно, станет решающей. Как было определено выше, деятельность по организации конструктивной работы со всеми источниками информации должна осуществляться информационным отделом, соответственно и ответственность за данный участок лежит на этом структурном подразделении.
Напомним, что антикризисная стратегия сама по себе в зависимости от сложившейся ситуации подразумевает не только выход из кризисной ситуации, но и ее недопущение. Другими словами, модель антикризисного управления может иметь две цели (рис. 14).
Исходя из утверждения о необходимости применения антикризисного управления на протяжении всего жизненного цикла предприятия, а не только в условиях кризиса, должна быть сформирована оптимальная организационная структура.
системы антикризисного управления. Крайне важным составным элементом данного подразделения является упоминавшийся нами выше информационно-аналитический отдел, выполняющий функции сбора, обработки и распределения данных как внутри предприятия, так и во внешнюю среду, деятельность которого будет направлена на согласование и обмен информацией между двумя имеющимися подразделениями и обеспечивать руководство ОАО «Ростелеком» наиболее актуальной информацией, учитывающий не только внешних факторы и риска, но и внешние. Предлагаемая к внедрению схема системы контроллинга приведена на рисунке 15.
В существующей на данном момент структуре ОАО «Ростелеком» функции контроллинга распределены между двумя департаментами и при этом не существует между ними целенаправленного и организованного обмена информацией между отдельными сферами, то есть фактически остается нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений.
При этом для крупных компаний целесообразно разбиение бизнес-модели на несколько сегментов с соответствующим закреплением за каждым из них отдельного блока контроллинга, подчиняющегося центральному подразделению.
Во главе данного подразделения должен быть поставлен профессиональный менеджер, имеющий опыт руководящей работы, хорошо разбирающийся в финансовых вопросах и вопросах организации бизнеса в целом. В оптимальном варианте он может быть наделен полномочиями первого заместителя генерального директора с непосредственным подчинением только главе предприятия.