Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способстовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т. п. Ценность конфликтов состаит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфлектующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Под конфликтной ситуацией следует понимать такое совмещение этих обстоятельств человеческих интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными субъектами.

Очевидно, что главная черта ситуации – это возникновение предмета конфликта. Поскольку ситуация предшествует конфликту, она может быть еще и не использована сторонами и даже в полной мере не осмыслена ими. Приведем пример. В научном учреждении намечается сокращение штатов. Многие сотрудники, особенно пенсионного возраста, могут подпасть под это «мероприятие». Пока конкретно вопрос о ликвидации тех или иных должностей не решен и потому говорить о возникновении конфликта преждевременно. Однако конфликтная ситуация налицо, потому что предмет возможных разногласий и борьбы уже существует, в коллективе возникла напряженность, которая может вызвать последующие действия участников.

Анализируя различные конфликтные ситуации в трудовых коллективах, Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк так суммировали некоторые типичные причины, создающие почву для конфликтов в организациях: а) неопределенность технологических связей между структурными подразделениями организации; б) наличие многочисленных начальников, отдающих различные распоряжения; в) большое количество подчиненных у одного начальника, что создает хаотичность в управлении; г) перекладывание ответственности друг на друга, что порождает состояние общей безответственности; д) невысокие личные и деловые качества ряда сотрудников. Естественно, что при этих условиях конфликтная ситуация в коллективе может сложиться достаточно легко. К этому перечню можно было бы добавить ряд внешних для учреждения факторов, создающих в нем напряженность, например реорганизацию системы управления, указания вышестоящих органов о сокращении штатов, трудности с выплатой заработной платы и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Какие модели поведения в конфликте вам известны?

 

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья — конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Кил-менном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможностьуспокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия может реализоваться, например путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

 

 

 

 

 

 

 

3. Какие существуют пути выхода из конфликта? Какие правила поведения и управления конфликтом должен использовать руководитель?

 

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется двумя способами — принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Рекомендации по поведению в конфликтных ситуациях:

— стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт;

— для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»;

— потребовать обоснования претензии и упреков и предложить сформулировать желательный результат;

— свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств;

— искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов;

— не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все;

— не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого;

— не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны;

— не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки;

— отказаться участвовать в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать;

— замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента;

— не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента;

— держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью»;

— помнить о «цене» конфликта для окружающих;

— отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы;

— демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив;

— осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают;

— привлекать недовольных к принятию решений;

— входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию;

— исключать какую бы то ни было дискриминацию;

— поддерживать положительные эмоции.

Стратегия решения конфликта, особенно производственного, может выглядеть следующим образом:

1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает самым трудным.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решится, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку дома и стены помогают, хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме — это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности — как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию.

Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить разрешение конфликта. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

8. Установите крайний срок решения. Если этого не сделать, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Когда же поставлен предел, стороны будут планировать работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Воплощайте план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.

10. Оцените принятое решение. Помните, что при разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.

Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдержать и соблюсти своеобразный «кодекс поведения» в конфликте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическое задание

 

Вам предлагается в целях оценки конфликтной ситуации и характеристики поведения руководителя, улаживающего конфликт, тест «Шкала глубины конфликта».

В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача испытуемых состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора реального конфликта в 5-балльном измерении. Наиболее сильная выраженность факторов, помешенных в левой стороне, оценивается в 1 балл, а правой – в 5 баллов. Наиболее слабая соответственно – 2 и 4 балла. 3 балла соответствуют оценке «не знаю». После оценки каждой позиции следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

 

Шкала глубины конфликта

 

 

Обработка результатов теста:

1. 35-40 баллов – конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию;

25-34балла – указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон;

менее 24 баллов – случайность возникшего конфликта.

2. 35-40 баллов –руководитель берет на себя роль обвинителя при улаживании конфликта;

25-34 балла – роль консультанта;

24 и менее – роль воспитателя.

Там, где руководитель принимает на себя роль обвинителя, для разрешения конфликтной ситуации прибегают в основном к административным мерам воздействия на подчиненных.

Если руководитель берет на себя роль консультанта, прибегают в основном к психологическим мерам воздействия.

Если руководитель выполняет роль воспитателя, применяются педагогические меры воздействия.

 

Протокол испытания директора ООО «Соло», Николького С.П., 47лет

 

Итого количество баллов – 29 баллов – следовательно конфликтующие заняли по отношению друг к другу не жесткую позицию, присутствуют колебания в отношениях конфликтующих сторон.

 

 

Протокол испытания зам. директора ООО «Соло», Федоровой Е.И., 39 лет

 

Общее количество баллов 34 балла, что указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон, так как это пограничная сумма баллов, то следует отметить вероятность перехода указанных отношений к установлению жесткой позиции.

 

Протокол испытания замдиректора ООО «Соло», Серегина Т.А., 32 года

Общее количество баллов составляет 21 балл. Данный руководитель занимает роль воспитателя. Течение конфликта равномерное. А данный руководитель применяет меры педагогического воздействия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Аверченко А.В. и др. Психология управления. Курс лекций. М., 2003.
   
2. Практическая психология для менеджеров/ Под ред. М.К. Тутушкиной.–М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002.
   
3. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… — М., 1993.
   
4. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.,1999.
   
5. Образцов В.И. Лабиринты управления: практическая психология для менеджеров. – Калининград, 2001.
   
6. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. С-П., 2004.
   
7. Розанова В.А. Психология управления. М., 2003.
   
8. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления.–М.: ИНФРА-М, 2002.